B端产品设计流程拆分

前言:B拆分终端产品流程

从0到1,从最初的机会寻找、选择、判断,到产品方案的设计,到研发,最后到验证迭代,这是一个顺序演变的过程。

而产品1-10n这个阶段需要不断迭代优化,这是一个循环迭代的过程。这两个阶段也构成了整个产品生命周期的闭环。

所以针对B我们可以将端产品设计的整体过程分为产品规划设计、产品设计开发、产品与市场匹配、产品推广运营四个阶段。在后续的文章中,我们也将围绕这四个阶段与您分享和交流。

最后一篇文章您分享1-10在寻找产品与市场匹配的阶段,本文主要关注产品规划设计阶段,确定产品定位方法。

B端产品设计流程拆分

B拆分终端产品设计流程

一、了解产品定位

对产品定位作者的理解是,产品定位可以清楚地解释产品、企业、客户和市场之间的关系,这是我们通过市场和产业链分析(宏观层面)找到客户和用户的痛点。我们根据产品策略和产品功能(微观层面),确定产品的利润点。

产品定位是由外部和内部的结合衍生出来的商业策略。

外部是指通过市场和产业链分析,帮助我们判断市场是否仍有机会,我们是否能抓住这些机会,以及我们如何抓住这些机会。内部是企业结合市场和自身资源确认的商业模式。最后,商业价值产品包括企业本身和外部客户价值。

B端产品经理往往跳过寻找机会和判断机会的过程(跳过评估产品机会阶段),而直接依据经验给出产品定位,产品经理直接开始调研业务场景进入产品设计开发阶段(定义要开发的产品)。

作者认为,这种产品定位更像是项目定位,因为这种定位没有深层次的支持。在对市场和行业了解不够的情况下,我们给出的产品定位集中在我们面前,没有一定的前瞻性,产品扩展水平有限。在后续应对外部风险或方向变化时,我们可能需要推倒并重新开始。

当你进入一家成熟的产品线公司时,你可能不会经历整个过程,但你必须从公司、客户、市场和产品的角度思考和理解产品的定位,避免头痛和脚痛。如果产品从0到1,我仍然希望合作伙伴能花一些时间分析市场和产业链,并在做结果之前澄清原因。

二、如何找到产品0-1的产品定位

产品经理的职责一是评价产品的机会,产品理念有很多来源,如高级意见、市场反馈,也可能是产品团队的想法。产品经理的核心工作之一是系统地判断这些想法,哪些是可行的,哪些是不可行的。

二是评估产品机会结束后,得出结论可以继续开发定义我们想要开发的产品

回过来再看产品从0到1当时,我们应该首先分析市场和产业链,判断是否还有机会,判断我们能抓住什么机会,如何结合自己的资源抓住这些机会。最后,我们的产品定位是通过商业模式画布获得的

那么如何进行市场分析和产业链分析呢?

B端产品设计流程拆分

商业模式画布

1. 市场分析

在这个阶段,我们主要关注市场规模和趋势,市场规模是一件非常专业的事情,我们不能随意估计,这部分信息通常来自第三方机构。

在规模方面,我们主要看人群、市场、订单容量和价值。第二种增长趋势,有些市场规模很大,但它属于下降趋势,这种情况需要仔细考虑和考虑。这并不是说你可以在这里提供更好的服务和更有竞争力的产品,这样你就可以有相应的生存空间。

最明显的案例是拍立得,电影市场下滑,而拍立得是针对爱好者的,衍生出新产品。因此,本质是我们需要对市场需求有足够的了解,并在了解之下找到差距。

此外,市场规模大,趋势增长明显。这就是我们常说的蓝海市场。市场规模是一种参考数据,可以找到支持您观点的数据,因此一般来说,只需参考第三方专业报告即可。这不是产品经理能做的。

2. 产业链分析

产业链是一个上下游关系、价值交换、信息反馈、竞争激烈的企业群体。

我们分析了产业链的原因一是看清形式:寡头分市场,产业链分层,领域分层。分析行业的本质是了解现在和未来是什么样子。

二是找准定位:根据分析结果,结合我是谁的问题,我想去哪里?如果你很强大,你可以建立一个产业链生态,或者把自己纳入一个产业链生态

三是寻求突破:清楚地抓住和如何抓住机会,并找到合适的切入点和突破点。因此,找到正确的定位来解决我们未来的问题,寻求突破就是解决我们通过什么来实现未来的问题。

产业链分析可以帮助我们看到形势,找到正确的定位,最终实现突破。产业链分析主要从产业链层次分析、产业链风险分析、产业链竞争产品分析、产业链趋势分析四个维度进行。

1)分析产业链的层次

纵向分析:

纵向分析是指从底层生产到上层销售,从底层供应到上层需求的整个链,因为产业链是一个具有上下游关系的企业群体,具有不同的链接,每个链接驱动不同的功能。

纵向分析:产业链整体的流程是什么(从产到销、从供到需)、整体流程经历了哪些环节,每个环节的关键节点是什么、产业链中每一个环节的上下游、上下游关系及边界分别是什么、每一个环节的上下游之间输入输出又是什么?

横向分析:

横向分析是指处于统一产业链水平的盟友或竞争对手。在横向分析中,主要分析同一水平的企业(垄断、混战、相互渗透或其他)的模式,以及不同企业在这一水平上的份额?(市场份额、客户份额、供应商份额)。

通过对产业链中层关系的横向和纵向分析,判断整体格局,了解产业领域的情况。

2)风险分析在产业链中

产业链层次分析相对容易看到,但在产业链分析中,我们也应该看到更深层次的内容,包括产业链形成的原因和背后的风险,以挖掘潜在的机会。

产业链形成的原因有几个,如历史、技术、资本和政策。现状的原因表明存在是合理的,但也存在合理的风险。风险主要分为四类:商业模式变革、技术创新、用户流失和政策变化。产业链因风险而崩溃的案例往往不少,如近期K12教育领域。

由于政策原因,整个产业链发生了新的变化。产业链的崩溃不是灾难,而是一个愿意放弃的过程。当产业链受到影响时,它将不可避免地面临调整和重建,重建的结果往往反映在新产业链的形成,新的机遇和蛋糕。比如跑腿、蜂鸟等新模式出现在外卖场景重塑后。

了解产业链现状的原因和风险,就是在产业链的调整和重构中找到切入点和突破点。

3)竞争产品在产业链中的分析

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理论上,威胁企业的主体是企业的竞争对手,其中大多数明确的竞争对手都有迹可循。找到企业定位后,策略相对固定。

领先者:保持领先优势,维护行业壁垒,更多的战略层面是保持领先优势,建立品牌。

追随者:模仿和追随,减少行业壁垒。追求标准化,降低成本,提高效率。

淘汰者:面临危机,需要变革,追求则是利益最大化了。

不容易看到不讲理的竞争对手,比如入侵者往往会带来大量资金,建立新的商业模式,愿意花钱。占领市场份额的手段相当不合理。占领足够的市场份额后,他们会用成熟的商业模式实现。

替代品更不容易看到,毁灭更突然。比如我们网上支付,影响最大的是假币。

我们如何找到不容易看到的竞争对手?

第一类入侵者,这种关系往往是产业链层面的上下游关系。在一个环节达到领先地位后,商业模式逐渐成熟,开始渗透到其他层面。

另一种是跨境入侵,例如,一些大型企业寻求业务突破,对某一领域和市场感兴趣,并将进行入侵。这类入侵者往往资金雄厚,技术领先,入侵相当不合理。我们可以关注寡头的商业领域和战略规划,找到一些线索。

对于替代者来说,由于跨度太大,潜在的替代者不容易找到,但也可以从以下层面看到一些痕迹,如行业技能市场是否有空间,产业链是否可以优化,核心痛点是什么,可能被什么模式或技术解决,最新的技术公司,寻求新场景,这些场景可以抽象,应用于行业领域?

企业在产业链中找到定位后,要明确自己的核心竞争力,根据核心竞争力确定应对策略,一般来说,企业的核心竞争力主要包括技术、价格、客户关系、核心供应商、流量、资本和政策。产业链竞争产品分析主要是明确企业定位,找到竞争对手,分析企业核心竞争力。

这里没有详细的产品分析,前面的文章也提到过,需要的年轻人

产品分析主要分析竞争产品的业务逻辑、产品结构、增长数据、运营动作和用户评价。

其次,我们还需要关注竞争产品公司的早期和中期驱动力,为什么这些竞争产品公司能够成功运营产品,什么驱动成功(技术、渠道优势、客户资源),驱动分析主要集中在早中期,驱动力在成熟期相对全面。

4)产业链趋势分析

分析产业链趋势更容易抓住机遇,预测产业链趋势可以确定产品设计策略,寻找趋势机会,趋势分析让我们找到突破,让我们通过什么方式或方法达到我们想要的,产业链发展将经过三个阶段,产业链创业阶段、产业链整合阶段、产业链细分阶段。

每个阶段的特点、目标、趋势演变和产品设计策略都不同。当产业链趋势发生变化时,会带来企业业务开始纵向渗透、市场份额横向扩张渗透、领域深度培育和模式固化等机遇。

B端产品设计流程拆分

三、收集产业链痛点和分析机会点

我们分析产业链的层次关系、风险、竞争产品和趋势为了在激烈的行业竞争中找到我们的位置,接下来,通过对痛点收集和机会点的分析,产业链的动态变化实际上对应于痛点的持续发酵、一些旧痛点的持续解决和一些新痛点的诞生。

分析痛点和机会点的目的是告诉我们如何打破游戏,让后续的产品设计更加集中。

  • 痛点收集——核心如何寻找机会,整体运行不畅的地方,就是机会诞生的地方。
  • 看流程——如果流程不顺畅,可以取消或优化一些环节来改进流程。
  • 看场景——矛盾诞生在场景中,问题聚焦在最典型的场景中。
  • 看企业——企业管理与沟通的共同问题始终存在,企业总是需要解决问题的工具。

产业链机会点分析:

  1. 行业的整体业务流程是什么?
  2. 每个过程中有哪些关键节点,这些节点的场景是什么?
  3. 这些关键场景是否有优化空间,整个过程是否有优化空间?
  4. 上下游愿意为优化整个过程和场景付费吗?

机会点的选择将在很大程度上决定我们产品的定位。相应的产品设计方案将围绕机会点衍生出来。产品在选择不同的机会点时,其本质也是产品策略设计。

几种常见的机会点解决策略,如直接问题提出相应的解决方案,先解决基本问题,然后逐步渗透等。

让我们来看看本文的核心:产品从0到1当时,我们应该首先分析市场和产业链,判断是否有机会,判断我们能抓住什么机会,以及如何结合自己的资源抓住这些机会。最后,我们的产品定位是通过商业模式画布获得的。这也是评估产品机会和相应产品经理的工作职责定义要开发的产品。

最后,我想起了互联网行业的经典句子,站在风口,猪也能飞。然而,许多猪可能无法在风口飞行。飞猪必须是有翅膀的猪。归根结底,产品本身是关键。

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