产品管理和领导力的七项原则

产品管理是一较新的学科发展迅速。每周都会有一些行业领导者关注产品开发最佳实践的新文章。大量的信息可能会让人们对遵循哪些实践指南感到困惑,以及如何在自己的工作和团队中找到改进的机会。

此外,这种不断变化意味着今天被认为是最好的实践案例,明天可能会过时。例如,今年早些时候,有消息称 Spotify 不再遵循Spotify 模式,即使曾经被称为大型产品开发组织的模型,实施了灵活和精益的原则

那么,在这些最佳实践中有没有可以简单应用呢?

然而,这种困境有一个解决方案。揭示这些实践案例背后的原则,而不是追求对最佳实践不断变化的理解。这些原则比实践本身更深层次,在时间变化中更稳定。你可以为自己、团队和更大的组织实践这些最佳原则,而不是直接使用最佳实践案例。

在本文中,我将分享产品管理和领导则及其含义:

  1. 从问为什么开始
  2. 理解问题
  3. 持续聚焦
  4. 授权团队
  5. 拥抱不确定性
  6. 平衡投入、产出、结果和学习
  7. 迭代、迭代、迭代

关注原则而不是实践的美在于,这些原则可以应用于组织的任何级别。无论您是团队中的产品经理、团队负责人,CPO 还是初创公司 CEO,您将能够找到将这些原则应用找到应用这些原则的方法,织。

从问为什么开始Start With Why

第一条原则是从问为什么开始(Start With Why);也是西蒙·辛克的 TED 演讲题目(同名书)。

从为什么开始思考意味着在讨论做什么和怎么做的细节之前,讨论应该围绕为什么展开:我们工作的更深层次的目的是什么?我们想要实现什么目标?我们对未来有什么愿景?

约翰·多尔指出了理想驱动者和利益驱动者之间的区别——理想驱动者在自身激情的指导下实现更深层次的目标,受利益驱动试着抓住当前出现的所有机会。

但伟大的公司和好的产品往往是由理想的驱动者建立建立起来的。与利益驱动者相比,理想驱动者往往表现出更大的内在动机( 因为他们致力于一个对他们来说非常重要的目标),在困难面前更有毅力,更注重细节。建立一个理想驱动的团队需要从问 为什么开始。只有有了共同的信念,他人才能成为公司和产品未来愿景的理想驱动者。

从问为什么开始是可能的。显然,公司和产品领导者的主要职责之一是为产品设定方向,包括作为产品战略和发展曲线的基础的理想愿景。因此,对于一个理想驱动的组织的领导者来说,确保这种愿景被广泛传播并被团队接受是至关重要的。

即使在独立的产品团队中,这一原则的应用也是如此。

你可能对你所做的一切都没有宏伟的愿景,但将产品团队的所有工作与产品愿景和公司使命联系起来仍然至关重要。此外,即使是独立的工作,你也可以在团队中讨论你为什么这么做:这不仅仅是实现整体愿景的一小块拼图,更是如何改善客户的生活 (和/或帮助公司成功)。

总之,无论你是产品领导者、产品经理,甚至是产品团队成员,都可以遵循问为什么开始的原则,在日常工作和宏伟理想之间建立联系。

二、了解问题Understand the Problem

第二个产品管理原则是真正深刻地理解你正在解决的问题。

乍一看,这个原则听起来很明显,甚至微不足道。你如何解决你不理解的问题?

然而,在实践中,我们往往只追求独特的想法,而不是花时间真正理解将解决的问题,我们目前和潜在客户确实有这个问题,他们是否足够关心这个问题来支付解决方案。

因此,遵循这一原则,首先,最重要的产品管理技能是同理心,这意味着你可以从他们的角度设身处地为别人着想。

如果你不知道你的客户对世界的看法,你就很难为他们解决问题。

然而,你不能只从客户的角度来看,否则你不会比他们更好地解决这些问题。因此,真正理解问题需要从不同的角度来看待,这需要产品团队思维的多样性。

理解问题也意味着在试图解决问题之前定义问题。然而,这也意味着理解问题和解决方案往往是相互依赖的,尤其是在技术支持的产品中。

例如,当新兴技术开启了可能改变我们理解问题的新可能性时,我们必须回顾问题的定义。这就是为什么双钻石设计过程在数字产品中往往存在根本缺陷的原因——将产品设计或产品改进过程分为独立阶段,分别分散和总结问题和解决方案。

一个更好的比喻是设计草稿,它表现出对混乱的探索,然后随着时间的推移而逐渐清晰。

当然,有时你的工作几乎完全集中在产品问题上。毕竟,你想要的是建立一个企业,而不仅仅是解决人们的困难。例如,利润功能或转换机制的改进主要是为了商业利益,而不是用户利益(除非你想直接提供免费内容)。

然而,平衡是非常重要的。为了让业务有价值,你必须首先为客户创造价值,这需要你解决他们的问题。首先要了解和解决客户的问题,然后专注于为您的业务提取价值。

三、持续聚焦Focus Relentlessly

当你开始思考为什么,真正理解你想要解决的问题时,是时候不分心了。持续关注意味着做的事情比想象的要少,但要做到极致。

持续关注意味着要明白,一个伟大的产品不仅仅是做很多事情。一个伟大的产品意味着真正做一些事情。这意味着做得更少。

持续聚焦原则这意味着 80:20 的方法在产品开发中可能会被误导。80:20 法意味着 80% 的价值可以通过 20% 的努力实现,然后只交付80%的价值。

然而,事实是,这种差异化通常是通过最后的 20% 来实现的,因为它们需要更多的努力。如果剩下的 20% 的价值很容易实现,那么每个人都会这样做。通过多走一段路,你的产品对关注剩余 20% 价值的客户更有吸引力,很难复制。

因此持续聚焦这意味着你不能遵循框架或计算 ROI 优先考虑产品的工作。

首先,这些框架忽略了创新产品开发背后的根本不确定性。然而,更重要的是,这些框架永远不会告诉你需要关注难以构建的差异化特征,也不会告诉你关注客户的快乐,因为回报几乎不是立即的。

与遵循框架不同,您需要根据愿景、策略和对客户及其问题的深刻理解来确定优先级。

最后,这一原则需要明确:没有单一的优先级排序过程。相反,有许多层次的优先级,在每个层次上,需要删除的远远多于需要集中的。

制作产品愿景是最高的优先级,因为除了产品愿景之外的任何东西都不应该被关注。产品策略、产品路线图主题的选择、主题中的问题领域和解决方案是更深层次的优先级,每个层次都需要不断关注。换句话说,这一原则也适用于从领导者到个人贡献者的各个层面。

四、授权团队Empower the Team

第四个产品管理原则是通过授权团队与产品开发所涉及的所有学科之间的跨功能合作(至少包括产品管理、设计和研发之间的合作)来解决客户问题(通过业务服务)。授权团队不同于特殊的团队或交付团队,因为它们被赋予了解决问题的目标,而不是交付的功能项目。

授权团队在工作动机、客户至上、响应速度和创新能力有很多优势

他们更有动力,因为他们有更高的自主权和使命感。他们更以客户为中心,因为他们可以在与客户密切接触的基础上学习最好的解决方案,而不是基于高级管理层的决策。他们有更快的速度,因为反馈循环在团队内部,不需要在管理链上上下波动。由于跨功能的性质,即对用户、技术和业务的理解,它们具有更高的创新能力。

要注意这一原则,真正的团队授权需要高级管理层的支持(毕竟,团队需要以问题的形式给出他们的目标,而不是以特性路线图的形式)。

然而,即使作为一个单独的产品经理,你也可以尽力授权团队的其他成员。

许多第一次成为产品经理的人认为他们的工作是知道所有的答案,有所有的想法,但事实上,没有什么比这更离谱的了。您可以利用团队的集体知识,通过更多样化的思维,确保整个团队从过程的开始就参与进来,从而产生更好的结果。这特别意味着工程师应该参与发现阶段,甚至在解决方案想法形成之前。

当然,并不是每个团队成员在整个过程中都有相同的参与。在发现阶段,设计和产品管理的工作量仍然很大,在交付阶段,工程师的工作量也很大。

然而,让工程师更早地参与到这个过程中,可以帮助他们把自己的观点展现出来(例如,强调技术带来的潜在新颖方法),将他们的工作与更大的目标联系起来,并确保每个人都认同所选方法。

一起开始,一起找到解决方案也会让每个人在选择的解决方案上投入更多的精力,这意味着更注重细节和过程,从而获得更好的产品。

五、拥抱不确定性Embrace Uncertainty

授权产品团队特别重要,因为它符合第五个原则:拥抱不确定性

从根本上开发产品

这是一项有风险的工作。这种风险不仅在于你的想法能被执行得有多好。远不止于此:无论你对产品创意的最初信心如何,大多数创意都无法实现你想要的虚拟价值(对客户和企业)。另外,除非你投入大量精力去探索,否则你无法识别那些坏主意。这是产品管理的不确定性公理。

如果你不接受这种基本的不确定性,你就永远不会推出伟大的产品。

接受这种不确定性意味着接受失败,理论上,上听起来很棒,不能保证任何实际价值的实现。这意味着你必须一次又一次地放弃你的爱。这也意味着你有时会有一系列的坏主意,一个接一个地失败。

这可能很难接受。没有人喜欢一直失败。因此,重要的是要理解这是产品开发的基本属性,没有什么可羞愧的。相反,每一个没有实现假设价值的想法都应该被理解为一个学习的机会。

因此,遵循这一原则意味着验证所有想法。这意味着任何想法,即使是来自高级利益相关者或客户的想法,也不是神圣和不可侵犯的——一切都需要证明自己与众不同。

这种验证需要尽早进行-交付后才能发现它没有产生假设的价值,这意味着巨大的资源浪费。我们更愿意扼杀它,而不是把一些已经发布但未能传达价值的内容留在产品中(因为复杂性的增加),但如果我们能通过原型来验证这个想法 并意识到它是不可行的。

有许多验证实践都遵循着拥抱不确定性的原则。当评估它们是否适用时,要理解真正可以信任的唯一信号是人们“用脚和钱包投票”很重要。

只要问一个人有没有问题或者想要更好的解决方案,很可能会得到肯定的回答。然而,这并不真诚。如果你真的想知道问题是否足够重要,或者你的解决方案是否对客户有效,你必须让他们投入时间和/或金钱开始使用你的解决方案,或者更好地支付。

这可以是原型或最小可行产品( MVP )形式,但没有行动的语言不应被理解为验证想法的有力证据。

六、平衡投入、产出、结果和学习Balance Inputs,Outputs,Outcomes,and Learning

在前一个原则之后,下一个重要的原则是平衡输入、输出、结果和学习。传统的软件开发过程管理往往专注于输出:我们产生了多少新功能?

然而,从产品开发的不确定性公理来看,并不能保证越来越多的功能对客户(或企业)完全有利。因此,现代方法已经意识到关注结果(对客户和业务)很重要。

然而,即使你只关注结果,也有它的挑战。相反,您还需要考虑输入(产品决策和决策过程的信息质量)和学习(如何将结果反馈给产品开发过程)。

与团队授权一样,你只能在高级管理人员的支持下完全遵循这一原则。如果团队是通过产出来衡量的,那么团队就很难关注其他方面。然而,确保结果、投入和学习不被完全忽视,这是甚至单个团队成员都可以关注的事情。

这种平衡确实想解决的问题时,这种平衡需求尤为重要。过于关注短期结果的组织可能会陷入A/B 测试陷阱,即每个产品的变化都在 A/B 测试产品的当前版本。A/B 测试是科学衡量变化影响的好工具,但也可能扼杀真正的创新,只是为了优化。

这一原则在一个团队中实现的另一个重要方法是确保对学习的反馈循环给予足够的重视。学习、从结果中提取和反馈的挑战是,今天的工作只会在遥远的未来得到回报,甚至造福于不同的人(当产品团队的当前成员已经离开时)。然而,为了产品的长期成功,收集经验教训很重要,以某种形式记录和共享。

七、迭代、迭代、迭代Iterate,Iterate,Iterate

产品管理的最后一个原则是迭代、迭代和再迭代。这个原则不仅包括通过 Scrum 或其他敏捷软件交付实践交付软件的迭代,还包括产品发现、交付和改进的整个过程。

从产品发现和误解开始MVP。很多人认为 MVP 应该是你发布的新产品或新功能的第一个版本,范围应该尽可能小,这样你仍然可以验证或推翻核心价值假设。

理解 MVP 概念的更好方法是验证当前最危险的猜测或假设。

这意味着两件事:首先,MVP 不一定是产品。事实上,一个原型或概念验证通常不低于一个完整和可扩展的产品。其次,一旦验证了最大的风险假设,另一个假设就成为下一个最大的风险假设。

这意味着你现在可以迭代并创造另一个 MVP 验证下一个假设,直到剩下的假设承担足够小的风险,你才有信心创造真正的产品。真正产品的第一个版本不再是最有价值的产品,有很多捷径——因为你降低了风险,你可以建立一个用户愿意使用的产品,而不是一个糟糕的半生体验。

换句话说,应该有一系列 MVP,还有一个不是 MVP 的 v1 产品。

在许多迭代软件开发实践中,迭代交付几乎是一个给定的概念。我在上面提到了一个特别重要的方面:确保整个团队,包括工程师,不仅参与交付过程,而且参与发现迭代。这样,您就可以确保在发现和交付之间没有困难的交付过程,这将使迭代过程成为一个更线性和流畅的过程。

最后,迭代原则还包括产品发布后发生的事情。太多的团队试图尽快摆脱他们成功发布的功能:这项工作做得很好,参数也得到了改进。让我们开始下一个待办事项吧!

然而,根据持续关注的原则,通常最好加倍关注有效的东西,并将其从卓越提升到卓越。同样,一个伟大的产品是一个真正能做某事的产品。那么,当你发现一个功能可以给你的客户带来价值时,为什么不让它脱颖而出呢?

所有这些原则都只是指导思想。这些原则可以通过各种方式在自己的组织中实现,根据上下文、文化、流程和产品。无论如何,我希望这些原则能帮助研究你现在遵循的实践以及如何改进它们。

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