如何借助订阅模式跨越转型鸿沟

受数字化浪潮和疫情影响叠加的影响,越来越多的企业开始面临数字化转型、业绩下滑等多重考验。在此背景下,订阅会给企业带来哪些商业创新机遇?《订阅经济》作者毛伟分享了订阅背后的核心逻辑,以及如何跨越企业转型陷阱,实现数字时代的商业变革。

全文核心内容:

  1. 系统理解订阅:订阅模式、订阅循环、订阅思维
  2. 全球订阅趋势
  3. 如何借助订阅模式跨越转型鸿沟
  4. 本地订阅模式的成功案例

1、订阅结构:系统理解订阅

任何商业模式都是一个系统。如果你想弄清楚,你需要首先了解它的结构,包括它的基本逻辑、核心元素和各种元素之间的关系。订阅也不例外。在这一部分,我们将从订阅模式、订阅循环和订阅思维三个部分来谈谈订阅结构。

1. 订阅模式

(1)订阅模式是什么?

订阅模式,是指企业和订阅者之间达成承诺,双方承诺在一段时间内,订阅者定期付费以使用企业提供的订阅服务,企业需要提供良好的用户体验和服务,以获得订阅者的长期使用和扩展订阅。这部分我会从订阅模式的本质,价值两个方面详解订阅模式。

与订阅模式相比,传统的一次性购买模式,即企业与客户是一次性商品销售关系。订阅模式的区别在于,作为订阅者的客户不是一次性购买商品,而是与企业达成服务承诺。由于服务是基于时间段提供的,客户不是一次性付款,而是定期付款。

订阅模式的本质是可持续的价值,这与传统的交易模式有很大的不同。订阅价值不是一次性的,而是一个长期的可持续循环。企业继续提供订阅服务,用户继续支付订阅服务,企业与用户之间存在持续的交换关系。企业为用户提供持续的价值服务,用户有权否决价值交付的效果,企业将真正关注用户是否使用,这也决定了订阅服务是否长期可持续。

订阅模式是真正以客户为中心的商业模式,是客户主权的商业模式,也是理解订阅模式的关键。

在互联网时代,云计算、大数据等新技术赋予了订阅模式新的能力,使订阅模式与传统的一次性购买模式相比具有新的价值,体现在企业和用户两个方面。

订阅模式体现在更稳定、更持续的客户关系中,提升客户 ARPU 值,创造稳定可预测的经常性收入,更好的客户体验四方面。

如何借助订阅模式跨越转型鸿沟

首先,在传统的收购模式下,大多数商家和客户是一次性交易关系,客户支付,商家提供产品,客户获得产品所有权和使用权,交易结束,一次性交易关系决定了客户和商家之间的关系短暂、不稳定,但订阅模式完全改变了这种情况。

订阅模式的核心是承诺为客户提供产品和服务,客户承诺购买用户提供的产品和服务。

除非客户主动取消订阅或到期不续约,否则承诺将始终保持。这一承诺保证了客户与商家关系的长期性、稳定性和忠诚度。在这种情况下,当客户开始订阅时,这也是双方约定关系的开始。只要双方都满意,服务就会继续。可以看出,在订阅模式下,商家和客户都有意愿和动力长期维持这种约定关系。

第二,ARPU(每个客户的平均收入,average revenue per user)指企业在一段时间内从每个客户获得的平均收入。

ARPU 值是订阅业务的重要指标,衡量企业从客户那里获取收入的能力。

第三,摩根斯坦利的研究报告显示,亚马逊 Prime 会员在亚马逊平台上的平均年消费高达2486美元,而非订阅者的平均年消费只有544美元,相差近4倍。

事实上,亚马逊 Prime 会员更大的价值来自于锁定消费和报复消费,由于亚马逊消费心理学的应用,客户支付订阅费,当客户需要购买某种产品时,在所需的产品功能、质量、价格、方便,客户自然会把亚马逊放在第一位。

通过影响订阅者的消费心理,将订阅者锁定在亚马逊网站上,大大提高了亚马逊 Prime 会员的 ARPU 值,使亚马逊 Prime 会员年均 ARPU 远远超过非订阅者。

最后,从企业经营的角度来看,订阅企业通过订阅者的定期支付产生长期稳定的订阅收入,使企业获得稳定可预测的现金流。从企业估值的角度来看,订阅企业通过获得稳定可预测的定期收入来提高企业的整体估值。企业估值的提高意味着企业可以从投资者那里获得更多的资金,在资本市场上获得持续的股价上涨和市场价值,最终带来股东权益和投资回报的持续提高。

因此,与传统交易模式相比,订阅企业可以创造稳定可预测的经常性收入。

订阅模式不仅对企业有很大的价值,更重要的是让客户获得更大的价值。我把订阅模式对客户的价值总结为多快多省。

多是指客户更有选择性。

快是指市场环境变化越来越快,特别是在当前市场环境的不确定性和黑天鹅的背景下,企业需要更快地响应市场变化和客户需求。基于这种情况,企业可以专注于其核心业务,而不是非核心业务。

好是指用户体验更好。SaaS,过去,企业部署本地系统,需要建立个人机房,建立基本环境,升级运维。但企业使用订阅服务后,不需要建立机房,建立基本环境进行运维升级,用户体验会更好。

省是指过去企业收购后,许多企业都是资本支出。改为订阅服务后,资本支出转化为成本支出,对企业预算的压力要小得多。

(2) 订阅模式对传统商业的影响

先和大家分享两个小故事。

第一个故事,原本不会做菜的我,突然可以做出很多道菜,不是因为厨艺提高了,而是因为我买了一口可以订阅菜谱的智能锅。订阅模式改变了一个古老的锅具行业,更重要的是改变了我们的生活方式,满足了我们对美好生活的向往。

第二个故事,财新 17 年转型付费订阅,每月推出 298 元和 498 元的付费订阅新闻套餐。去年 12 月,财新付费订阅用户达到 70万。财新转型成功后,南方周末、中国商业新闻、北京新闻等传统报纸集团正在转型付费订阅,效果良好。

这两个故事讲述了订阅模式如何改变传统业务。事实上,订阅模式并不是一种特别新的模式,但在当今的市场环境下,订阅模式确实给传统业务带来了许多创新,如经典价值链被打破、协同价值链的崛起、以客户为中心的重新定义、所有权转向使用权、数据智能驱动运营等。

如何借助订阅模式跨越转型鸿沟

1)协同价值链崛起

价值创造、价值传递和价值获取是企业最重要的三种经济活动,形成了企业的商业模式。可以说,以价值创造、价值传递和价值获取为核心的经典价值链定义了现代企业的所有商业活动。然而,随着互联网的快速发展,经典价值链被打破,协同价值链正在崛起。

协同价值链是价值的创造过程和传递过程的结合。企业在创造价值的同时传递价值,也在获取价值。在订阅模式中,企业价值创造、价值传递和价值获取之间的边界开始模糊和整合,线性价值链逐渐被打破,进而演变出价值创造、价值传递和价值获取三位一体的协同价值链模式。

2)重新定义以客户为中心

订阅模式重新定义了以客户为中心,这是一种真正以客户为中心的商业模式。客户思维是订阅模式的基本思维,是所有订阅企业业务逻辑的核心起源。

以客户为中心包括三点。一是重新定义客户关系,用服务逻辑颠覆交易逻辑,即只有企业不断为客户提供优质满意的服务,客户才会长期信任企业并持续付费。二是客户参与创造价值,C2B 将成为主流模式,将消费者提升到价值创造的原点,从根本上改变传统工业时代 B2C 模式的核心业务逻辑;第三,用户体验生产力。在订阅模式下,用户体验不再是口号,而是由订阅企业与用户之间的长期服务关系决定的生产力。

只有持续提供良好的用户体验,用户才能长期使用和保留,继续稳定更新费用,成为企业的长期忠实用户。考虑到客户参与了价值创造过程,并推动了订阅企业的协作链,客户体验和主权重要。

3)所有权转向使用权

在传统商业中,企业和客户交易商品是商品所有权,企业转让商品所有权获得销售收入,客户支付商品所有权,这是传统的商业模式。在订阅模式下,企业和客户交易商品使用权。当商品所有权保持不变时,企业转让商品使用权定期获得租金收入,客户定期支付商品使用权。从所有权到使用权是订阅模式与传统商业模式的根本区别。

4)智能数据驱动操作

数据智能的本质是用机器代替人直接做出决定BI(Business Intelligence,商业智能)完全不同。BI 的本质是决策支持,而数据智能是直接使用机器进行操作决策。

对于订阅企业来说,决策远不仅仅是高管的问题,更是重大问题的决策。数字订阅企业与客户是长期的服务关系,决定了企业每天甚至每时每刻都需要做出决策。那么如何做出这样的决定呢?依靠传统的 BI 不可能,只能依靠数据和算法。

我亲身体验过奈飞的服务。它在数据智能方面达到了极致。例如,奈飞在早上10点和晚上10点推荐不同的电影。如果我花更多的时间在一部电影上,它会向我推荐更多类似的电影,这让我觉得奈飞比我更了解自己。

奈飞成功的关键在于它解决了一个核心问题,即如何在合适的时间和场景中向合适的人推荐合适的电影。根据用户观看电影的评分数据,全天候跟踪和分析播放时间、播放地点、设备类型、页面停留时间、关键词等数据,准确描绘每个用户,并根据用户肖像向每个用户推荐他最喜欢的电影和电视剧。

数据和算法不仅帮助奈飞准确匹配用户的观看需求,还帮助奈飞生产原创内容。基于用户大数据分析,

奈飞能够准确掌握观众喜爱的电影和电视主题、导演、演员等关键元素,然后根据用户的大数据策划和拍摄电影和电视剧这样拍的。

从奈飞的故事可以看出,数据智能对订阅企业至关重要。它不仅决定了用户需求匹配的效率和质量,而且还反向定义了订阅服务的内容。

2. 订阅循环

(1) 什么是订阅循环?

订阅周期是指基于时间线的订阅服务和定期收入的价值交换周期。订阅周期的过程是企业和客户之间持续交换价值的过程。

订阅时代,重新定义商业创新

从《订阅经济订阅经济:数字时代商业模式变革》

(2) 订阅循环三要素:订阅服务,定期收入,承诺

订阅周期的三个核心要素是订阅服务、定期收入和承诺。

如何借助订阅模式跨越转型鸿沟

订阅服务:本质上,订阅者向企业付费订阅是一个服务序列,这意味着企业必须在约定的时间内向订阅者提供持续的服务,而不是单一的产品或服务,这与一次性购买模式有本质的不同。我们可以理解订阅服务为7 ⅹ 24 小时全天候不间断服务,所以所有订阅企业本质上都是服务企业。

经常性收入:传统的交易模式是单一单一的收入模式,而订阅是一种常规的收入模式。订阅者需要定期支付费用,以保持使用订阅服务的权利。一般来说,定期收入是决定企业经营健康程度的关键指标,其对企业盈利能力和企业价值的重要性远远超过简单财务意义上的收入价值。

承诺:订阅周期的承诺具有双向特征。一方面,订阅者承诺在未来购买和使用其服务,另一方面,企业承诺在此期间继续向订阅者提供相应的服务。承诺是建立和维护企业与订阅者服务关系的基石。任何单向承诺都不能促进订阅关系的建立。任何一方违反承诺的行为都将导致双方服务关系的结束,订阅周期也将结束。

3. 订阅思维

(1) 什么是订阅思维?

订阅思维不是传统商业模式的改变,而是代表了与传统一次性购买模式完全不同的思维模式。如果思维模式不能从根本上改变,订阅思维不能形成,订阅服务就不能成功创建和运营。

(2)核心逻辑:使用权取代所有权

订阅思维的核心逻辑是使用权对所有权的替代,这是订阅思维的基本逻辑和底层逻辑。基于这一逻辑,企业的客户主权也发生了变化。

例如,在过去,在企业向客户销售产品后,产品的所有权已经从企业转变为客户。事实上,客户主权已经发生了变化。但订阅服务后,客户签约,客户支付的那一刻,整个服务才刚刚开始,所以大多数订阅服务的价值实际上反映在随后的长期更新、购买和保留中。服务周期越长,客户忠诚度价值就越大。此时,如果客户取消订阅,我们将遭受巨大损失。因此,选择权长在客户手中,具有主权。

(3)订阅思维三个核心要素

订阅思维有三个核心要素:以客户为中心的思维、服务思维和运营思维。

如何借助订阅模式跨越转型鸿沟

1)以客户为中心的思维

本质上,订阅思维是以客户为中心的思维。以客户为中心的思维要求我们从资产负债表而不是利润表的角度看待客户,将客户视为长期资产,而不是短期收入和利润来源,这将有助于企业经营者更加关注客户的长期价值,为客户提供更好的服务。

2)服务思维

服务思维是订阅业务的主导思维。所有订阅企业都是服务企业,必须用服务思维取代产品和交易思维。只有将产品和交易思维转化为服务思维,才能真正建立和运营持续健康的订阅服务。企业与客户达成服务协议并完成首次付款后,必须继续为客户提供优质服务,实时了解客户不断变化升级的需求,及时更新升级服务,提高客户满意度。如果做不到这一点,客户将继续大规模流失,给企业带来巨大损失。

3)运营思维

和传统企业重度依赖营销体系不同的是,订阅制企业必须建立运营思维,构建强大的运营体系,通过持续不间断地服务运营和用户运营优化相关衡量指标,持续提升客户留存率和转化率。

(4) 重新定义以客户为中心:R&D、销售和服务

一般来说,订阅思维要求企业创始人将企业转变为真正以客户为中心的企业,体现在产品研发、销售和服务三个方面。

从产品研发的角度来看,过去企业主要推广爆炸性产品,现在不断创新新产品,从扩大招聘逐渐转向小招聘;在销售层面,企业过去追求更多的销售订单,销售大订单,现在对 SaaS 或订阅客户,更重要的不是销售订单,而是找到合适的客户,找到产品如何满足客户的需求,这是一个好的销售,否则即使客户来了,我们也不能抓住核心需求;在服务层面,过去的服务是平息客户投诉,降低客户投诉率,但现在的服务要求是真正了解客户的业务,满足客户的需求,帮助他们成功。

二、全球订阅趋势

1. 全球化表现

订阅全球表现主要表现在数据和产品两个层面,我将从这两个层面分析订阅全球表现。

从数据层面来看,根据瑞银的研究报告,2020年全球 订阅经济规模为 6500 亿美元,2025年 将达到 1.5 万亿美元,年均复合增长率达到 18%。GDP 从100万美元的规模来看,订阅经济将占据全球 GDP 的 1.5%,几百年来以交易产品为主的模式来说,这是一个很大的进步。

特别是在美国,其订阅经济占美国 GDP 2% 多一点,近年来增长加快,所以很多最好的订阅实践都来自美国的订阅企业。

订阅时代,重新定义商业创新

数据来自 UBS 官网

第二份报告认为, 2020年,中国的订阅经济市场将比我预期的要大。中国的订阅经济占全球订阅经济市场的14%。瑞银预计未来几年将迅速发展成为订阅经济的主要玩家。从这个角度来看,订阅经济在全球和中国都发展迅速。根据全球订阅经济规模 6500 亿美元,中国的订阅经济规模超过900亿美元,不小。

在产品层面,在美国订阅是正常的。人们几乎每天24小时都离不开订阅产品,包括剃须刀、化妆品、服装、内衣、日常医疗、服务、教育、看新闻、听音乐和 SaaS 包括一些工业品已经订阅,可以说订阅已经渗透到日常生活的各个方面。

因此,从数据和产品的角度来看,订阅已经成为一种趋势。

2. 全球订阅转型

任何商业模式都是历史发展的产物,有着深刻的时代变革品牌。当一种新的商业模式逐渐走向主流时,我们需要认真思考它背后的发展逻辑。一切都有因果关系。为什么订阅越来越成为一种趋势和加速趋势?我总结了三个因素:一是消费观念的变化,二是企业环境的变化,三是数字基础设施服务的普及。

从需求的角度来看,用户的代际变化极大地改变了每个人的消费观念,越来越多的年轻人更倾向于使用商品而不是占用商品。当消费者只能通过订阅获得商品使用权时,消费者对商品所有权的态度发生了变化。他们不再追求占有

从供给方面来看,企业环境的变化正在加速。过去,年度和季度的计算时间现在按月甚至每周计算。在这种变化下,企业越来越倾向于快速、快速地响应市场变化。基于企业环境的变化,订阅越来越成为许多企业的必然选择。

第三点是基础设施的普及,如云计算、大数据移动互联网、个性化推荐算法、移动或信用支付等信息基础设施和技术服务奠定了良好的技术服务基础和支持。

由于上述三个原因,全球订阅趋势正在加速。

但订阅化在美国和中国的发展情况还是不太一样,美国的订阅化已经达到了如火如荼的地步,导致现在美国已经出现了一个词叫订阅疲劳,什么都可以订阅,久而久之导致大家可能会疲劳。而且美国围绕订阅形成了一个很大生态,包括 SaaS、咨询、活动、媒体等。,但中国还没有围绕订阅形成生态。

3. 订阅驱动行业变革

在数字时代,订阅正在深刻而持续地改变传统业务。目前,许多行业都受到了订阅模式的影响。综上所述,具有以下特点的行业更有可能受到订阅模式的影响。

(1)内容驱动的行业

内容驱动产业是受订阅模式影响最大的行业,包括新闻出版、音乐、有线电视等以内容为核心产品的行业,以专业知识和技能为核心的专业服务,包括教育培训、咨询服务、会计、律师、医疗保健等。内容行业之所以受订阅影响最大,一方面是因为内容数字化大大提高了交付效率,交易成本大大降低,另一方面是因为移动技术的成熟和用户移动支付习惯的普及。

(2)即服务化产业

即服务已成为一种转型范式,并加快了各行业的订阅过程,即将产品服务化的能力。

而且越来越多的行业即将服务,比如:SaaS、PaaS、IaaS、NaaS、DaaS、BaaS……,甚至许多传统行业也开始服务,比如电梯,

引擎是服务,旅行是服务,空间是服务等等。

即服务的本质是服务产品的能力。它重新定义了产品,使一次性销售的产品能够以服务的形式提供给客户。与产品相比,即服务更注重为客户提供可持续的服务,为订阅提供了良好的基础。

例如,作为 IT 2021年,戴尔 开始在中国市场推出基础设施供应商 IT 是服务的基础设施解决方案,在客户当地数据中心部署服务器、存储等基础设施,并按使用量收费。客户以更低的成本获得了更灵活和先进的 IT 基础设施,戴尔也解放了企业漫长的采购流程,获得了可持续的经常性收入。

(3)周期性消费行业

定期重复消费的产品有很大的订阅潜力,日常消费品是重点。未来,如果用户需要高频消费内衣、休闲食品、宠物食品等产品,用户可能会减少订阅而不是重复购买,这不仅大大降低了用户的时间成本和产品成本,而且帮助用户摆脱心理焦虑,让用户更容易面对生活问题。

例如,欧洲有一家叫 的公司BlackSocks,其早期主要业务是为男性提供袜子订阅服务。用户订阅 BlackSocks 之后,我每年收到三次 3 双不同的袜子,然后它的业务扩展到内衣和衬衫。会员不仅重视袜子,还重视在合适的时间获得合适的袜子服务。袜子、内衣、衬衫等都有相同的特点,周期性强,消费频率高,消费者普遍对品牌不忠。这些订阅服务都有一个共同的特点,用户需要定期重复消费。

传统观念中,消费品的主要营销方式是广告、配送、促销。订阅后,消费品的营销理念将转变为获取会员、会员持续消费、会员续费/介绍。消费者与企业的关系将从货架选择之一转变为长期忠诚会员。订阅可能成为消费品企业的重要转型方向。

三、如何借助订阅模式跨越转型鸿沟

1. 转型还是不转型

订阅的本质是不断交换价值。订阅周期的过程是企业和客户不断交换价值的过程。基于对订阅基本特征的理解,当我们判断我们的业务是否需要订阅时,我们可以问自己两个问题:

第一个问题:你能订阅吗?这是对自身业务实际能力的判断,一方面是对产品和服务能力的判断,另一方面是对组织能力的判断。

第二个问题:你想订阅吗?这是对用户价值和商业价值的综合判断。

只有两个问题的答案是肯定的,或者至少我们可以通过探索来做出订阅决策。

2. 判断产品是否适合订阅

订阅决策后,判断产品是否适合订阅的标准取决于其即服务能力和持续货币化能力。

即服务能力衡量我们将一次性产品转化为持续交付服务的能力;持续货币化能力是我们通过即服务获得定期收入的能力。它用于衡量我们推出的即服务持续支付客户的能力。

即服务能力和可持续货币化能力越强,订阅能力越强,也越适合订阅。即服务能力和可持续货币化能力是不可分割的。在此基础上,我建立了一个订阅适用性模型。该模型分别有两个轴轴代表即服务能力,垂直轴代表可持续货币能力。

订阅时代,重新定义商业创新

从微信官方账号订阅记引用图片

根据两个轴的值,简单区分四个区域,分别代表四种产品形式:购买商品、订阅服务、慈善和公共服务。

只有当服务能力和可持续货币化能力处于高水平(右上区)时,产品才适合转变为订阅服务该区域是最适合订阅服务的区域。

举个例子,我们来看看以下两个场景:

场景一:为了满足生活需要,我们定期去超市买些牛奶。

场景二:我们订阅了三元牛奶回家服务,送奶工每天6:30准时把新鲜牛奶送到家门口的奶箱,取回空奶瓶。

从获得牛奶的角度来看,我们都在两种场景中获得了牛奶。

但是,场景 A 中我们必须自己去超市购买牛奶,需要花费往返超市的时间,需要在超市琳琅满目的货架上进行选择,还有,我们可能经常会忘记“买牛奶”这件事,导致生活受影响。

场景 B 中,虽然我们似乎也得到了牛奶的食物,但我们只需要定期付费就可以得到送奶上门的服务。它节省了我们的时间和选择成本,我们忘记买牛奶而影响生活。

因此,场景 A 超市提供牛奶,是一种买断商品,一手交货,场景 B 三元公司提供的不再仅仅是牛奶

这是一种典型的即服务,将客户需要的服务叠加在原产品的基础上,不是一次性的,而是可持续的。

因为这种服务给客户带来了更大的价值和更好的体验,客户愿意继续为服务付费。

3. NPS 和 NDR:判断订阅化的两个指标

有许多指标可以判断是否适合订阅,如客户获取成本、客户终身价值、保留率、损失率等,但总而言之,最重要的只有两个指标,NPS(Net Promoter Score ,净推荐值)和 NDR(Net Dollar Retention,金额续费率),NPS 代表用户对订阅服务价值的认可,NDR 是用户认可订阅服务价值后的货币化投票。NPS 是因,NDR 是果。

NPS 是衡量客户向他人推荐企业或服务可能性的指标。它是最受欢迎的客户忠诚度分析指标,专注于客户声誉如何影响企业的增长。

个人很看重 NPS许多硅谷的 指标SaaS 公司在 IPO 时,他们经常不在招股说明书中写 NDR 而是 NPS,这代表了整个客户对其产品价值和服务价值的认可。

NDR 实际上,这是对订阅服务价值认可后的货币化投票。简单定义为同一批客户明年花的钱与今年的比例。如果高于 100% ,就意味着越来越多,花的越少。NDR 与公司收入增长成正相关。

NDR 越高,老客户的续费率越高,订阅业务越有可能继续增长。

四、订阅模式本地成功案例

随着订阅越来越流行,许多企业受到订阅模式的影响或开始尝试订阅,下面我将与您分享国内四个不同行业的订阅案例,希望您能更好地思考如何使用订阅改变他们的商业模式,做出适应时代发展和自身利益的决定。

1. 云计算

这里的云计算主要包括 SaaS、PaaS、IaaS,我们着重谈一下 SaaS,SaaS 近年来发展迅速,订阅成功的例子很多,如金山办公、广联达、明源云等。

2. 内容行业

我简单说谈谈内容行业的几位代表。我认为最典型的代表是流媒体视频、音乐、新闻媒体等。我认为内容行业特别典型和可复制。例如,我前面提到的财新近年来对传统媒体产生了很大的影响,因此,我认为财新的转型为整个传统媒体行业找到了一条出路,你可以在不依赖广告的情况下体面地生活,甚至生活得更好,依靠高质量的内容输出。

3. 传统行业

从传统产业而言,我最近看到易点云提交 IPO 的招股说明书,我大概看了他的招股说明书,其中近80% 的业务收入来自订阅,主要核心是电脑订阅,包括打印机、外设等周边产品。所以我们看到了 PC、通过订阅,打印机等传统行业重生。

此外,汽车也是我感受到传统行业订阅速度较快的行业。2019年,当我对汽车订阅市场进行研究时,我发现汽车订阅的发展并没有那么快。近年来,汽车订阅的发展越来越快,包括奔驰、宝马和沃尔沃在内的许多制造商都推出了订阅服务。

4. 周期性消费品行业

周期性消费品行业也有很多好的案例,比如花点时间。一开始,他一个月可以给你四次花,也就是说,一周一次,一个月四周。如果你有良好的经验,他也可以每年给你。

有一次我妻子生病了,她姐姐给她订了一些时间,每周送一次。第一个花瓶是免费的。在接下来的几次里,她直接把花插进花瓶里,节省了买花瓶的钱和时间。这种生活方式给了消费者一种很好的体验感。花一些时间成为整个花卉电子商务行业的领先品牌,包括在线和离线。我认为这种模式很棒。

相比之下,传统产业和周期性消费品产业转型缓慢,但潜在市场空间巨大,是企业数量和业务规模方面最具想象力的市场。

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