01

在过去的六年里,我一直在做咨询,从私域计划到客户数字化从几千万到几十亿的企业都有转型、大大小小的服务。

我发现90%的时间都在解决人(团队)问题,只有10%的精力在解决问题。

也许你有同样的感觉,无论是在工作中,还是在生活中,很多时候人们的问题都解决了,事情都很容易做。

如果人不行,再聪明的方法,也得不到想要的结果。

因此,我过去做的几乎所有项目都包括在内「组织结构和团队评估」这个模块。一旦帮助企业调整运营团队,数据效果总会上升。

如果你是老板,或项目负责人,一定也想知道:

你的团队有什么问题?为什么不呢?

我调整了什么,团队就活了?

接下来,我将与大家分享我是如何一步一步地做到的。

02

在做每个项目的时候,我都有一个必要的环节:面试客户核心团队,评估能力。

最后,我会给出评估和评分。我也会和老板谈谈这个评估,看看有没有偏差。这样,在项目正式启动之前,我对团队了如指掌。

我以前见过的团队有大有小,有组织完整,有我自己建的。有会员团队、私域团队和数字团队。总的来说,会有以下五个问题,

1、部门定位不清楚,即主管或员工应该为自己的部门做什么,具体职能是什么,在业务链中的定位是什么?他不清楚,不完整,有怀疑。所以有时当他的工作与部门定位发生冲突时,他会感到困惑,怀疑他的工作是否对部门和公司有影响。不清楚部门的定位和职能很容易导致第二个问题。

2、工作职责不明确,工作职责不明确,是指员工的工作职责,是否根据不断变化的业务需求和逻辑进行调整,确保员工知道自己在做什么,为什么要做,以便他能够在部门找到方向。

3、缺乏岗位,每个岗位的能力模式都不一样,但很多企业随意合并。比如部门没有专门的A岗位,但是A工作又由B兼职,结果B是按照B招聘岗位能力,做A工作的自然效果大大降低。

4、过去很多企业没有用户运营/客户数字化部门,专业能力不达标。Hr即使是招聘要求也是拼凑起来的,缺乏根据市场和公司要求定制的岗位标准,自然不能选择符合专业能力的人。

5、缺乏业务流程标准和合作,这些部门往往相对较新,不够成熟。缺乏对业务的深刻理解,没有标准流程,合作非常混乱,使整个团队的活力和能力受到限制。

每个企业都有这五个问题,但企业规模不同,重点不同。

想想看,如果这些问题出现在我的团队里,恐怕我做不到,更不用说发展了。

03

正如我前面所说,人是获得结果的关键。面对这种情况,作为一个企业,我们必须解决它,否则无论目标有多好,都是空谈。

事实上,作为一名顾问对我来说也很重要。如果你的团队做不到,我的计划就无法实施,也无法得到结果。如果没有结果,你将来就不会再邀请我了。

是不是?

因此,有必要帮助企业推广「客户数字化」项目,我必须学会解决人的问题。后来被磨的多了,我就总结出一套口诀来解决团队问题。

盘点我过去做的每个项目,我都有一项必备环节

总共8句,24个字:评估、确定职能、调整结构、确定职责、给工具、教学方法、盯数据和树标杆。

记住这八个公式,从人员诊断评估到部门定位、岗位职责、数据指标,如何实施。

  • 评估是从专业和认知两个方面对部门人员进行理解和评估。知道团队的细节,项目能推进多快,如何指导,心底。

  • 设定职能是从公司和业务的角度定位部门职能。只有当部门职能明确时,才能设定每个岗位的目标和目标KPI。

  • 调整结构,公司战略决定组织结构。部门结构服务于目标。因此,在我帮助公司制定客户战略后,我知道我需要哪些职位。

  • 确定职责,明确部门定位和结构,梳理各岗位的工作内容和能力要求。个人、部门和公司的目标是一致的。

  • 对于工具,我们将为团队提供一些用户操作的工具,如流程、表格、模板等,并立即使用,以提高效率和输出。

  • 教学方法,教团队一些归因分析工作和数据的方法,重要的是标准化、系统化、可传承。

  • 盯着数据,帮助团队获取数据。数据是对过程的结果和反馈。有些人不敢拿数据,有压力。这是错误的。数据是测量结果的标尺。用数据调整操作动作。

  • 树立基准,找不到部门应用工具,最好的团队或个人方法。建立一个典型的例子是强调差距,看到有人努力工作,数据也很好,这将真正激发竞争意识,赶上它。通过基准示范,不断促进团队的自我升级和进化。

-size: 16px; color: rgb(margin-bottom: 25px;”>这八句公式代表了我们的保姆式咨询服务。只要你做好这八个公式,你的部门就会发生翻天覆地的变化,成为一个高效、充满活力和战斗力的组织。

然而,除非企业遇到危机或跌跌撞撞,否则往往很难独立改变内部。

俗话说,外国和尚好念经,有改变意识的老板通常会请外部顾问帮助团队改变,成功的概率会更高。

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