编者按介:项目系统中的需求人员如何更好地反映自己的价值,以便更多地赋予团队权力?不可否认的是,我们需要通过日常积累和总结,以便通过专业精神迅速得到客户和团队的认可。本文从七个方面回答了这个问题。让我们看看。

做项目的员工怎么能提高自己的价值,给团队创造更多利润

前段时间有个朋友跟我吐槽:

在项目团队中,很难用客观数据或感受来衡量需求是好是坏,对结果影响很大。

需求做得好,项目不一定能做好;需求做的不好,项目不一定不能做好。那你说需求算什么?

我也能同情这一点。所以今天我想谈谈项目系统中的需求人员如何更好地反映自己的价值?如何更多地赋予团队权力?

如果有平行的时空,同一项目的不同需求人员可以横向比较,直观地反映优秀人员的效率和价值。

然而,在项目系统的管理中,节点就在那里,功能和质量可能会浮动。项目最终将启动,功能的完整性和严谨性不容易从各方的角度得到明显检测。即使项目被推迟,人们也不会认为需求应该承担主要责任。

然而,作为项目的来源,我们可以通过自己的专业精神为团队带来大量的内外帮助,从细节开始,最终可能会收集不同的结果。

1、你可能无法决定需求边界(尽可能控制和快速接受)

抛开前期对现状的熟悉、了解过程,需求人员在开始执行需求分析时,首要任务是确认需求的边界在哪。但是需求的边界总会不可控的产生蔓延。

至于需求的传播,即使这个人非常有经验和发言权,他也经常会遇到不可拒绝的新功能,最终导致边界无法控制,团队工作量超过标准。你将不可避免地失去或受到团队的质疑。但这个问题应该从两个方面来考虑。

首先,传播是相对的。如果你改变一个经验相对较少的人,你可能会传播更多。因为我相信每个需求人员都会尽力控制边界,我的价值可能体现在拒绝几个其他人无法拒绝的传播需求(我最近总结了如何控制需求传播的一些方法和适应技巧,以后将单独讨论)。

其次,有些传播是我们无法控制的。例如,政治任务,如客户的强烈要求,即使我们阻止了它,需求提出者也会找到我们的领导来协调它。我们所能做的就是在有限的范围内减少传播,更快地形成计划,最小化可执行计划。

别人的计划需要100个月,我的计划需要99个月,这个月是我的价值。

2、你必须能够决定需求细节(结构化思维和合理实施)

确认需求边界后,是详细需求分析和最佳解决方案的形成。这也是反映需求人员水平的最常规阶段。

在完成功能后,您的页面设计更合理,功能之间的连接和交互更清晰,开发任务更少,这是需求人员可以结合自己的经验反映的价值。

此外,当我们分析需求时,我们可以更快地了解真正的需求(关于需求洞察可以看到以前的文章的底部),结合结构化思维设计更合理的解决方案,结合团队的实际能力,最小化可行性解决方案,这是需求人员的价值。

三、做好需求讲解(从浅到深,代入场景)

同样的需求,你向人们解释需要一天,另一个人解释只需要半天,差距自然会出来。

而且好的需求解释可以让客户和团队成员对你有很好的初步印象,很多后续工作更容易开展。

关于如何做好需求解释,有很多方法和细节,根据不同的观众、不同的知识背景、不同的功能范围、不同的关注点等,制定不同的解释思路,但也有一种场景替代感,让观众更容易理解等等。去年,我还和团队中的每个人一起练习如何更好地谈论我的需求。今天不会解释,计划下一篇文章将单独总结。

四、如何赋能开发岗(业务逻辑是大头)

对于我们的大多数商业产品/项目,开发人员更多地编写业务代码。业务处理逻辑是否准确直接影响开发质量。

因此,除了向开发人员解释需求外,需求人员还应解释关键业务逻辑。A功能需要从B功能拿到b数据,传给C功能的c模块进行D规则的处理,最后返回A显示页面。经过这样一波流程图,开发的设计理念完成了一半以上,设计阶段和开发阶段的效率自然会大大提高。

同时,如果你有机会,你可以听听内部设计评估,看看开发绘制的流程图是否正确,对功能的理解是否正确,提前暴露问题一定很好。

五、如何赋能测试岗(需求测试不分家)

测试人员在需求解释和细节确认方面与上述方法相似,不再重复。测试岗位更重要的是参与测试用例的评估,并配合测试在编写用例过程中发现的细节,尽快给出合理的解决方案。

对于测试中发现的一些需求没有考虑的极端场景或小概率场景,当现有需求不满足时,是否应该伤害肌肉和骨骼进行改造也是对需求人员决策能力的一个很大的考验。综合考虑改造工作量、时间周期、场景频率、业务影响范围、客户舆论等方面。

当测试阶段进度紧张时,需求人员还可以协助测试进行功能测试,或配合测试进行小组验收测试,或与甲方/第三方测试团队沟通细节,解释问题。

六、如何赋能项目经理(能多做就多做)

需求人员可以帮助项目经理完成需求跟踪矩阵的编写,将需求文功能转换为可执行任务,然后由项目经理分配。

可以协助项目经理进行质量跟踪、进度跟踪、资源协调、客户沟通等项目文件编制,也可以帮助项目经理通过自身的沟通优势稳定,成为团队内部的润滑剂。

七、如何赋能运营岗(让业务更有温度)

如果团队中有运营岗位,可以协助操作更好地完成推广计划、研究计划、操作手册、常见问题回答等相关材料(当然,部分团队中这些材料的输出属于需求岗位的责任范围)。

如果涉及到运营活动、数据分析等事项,需求人员也可以站在自身对用户、功能的理解,给予相应建议。

八、总结

一句话概括:通过自身专业能力节省各个环节的时间。

而这些事情可以让我们成长得更快、更全面、更积累、更突破瓶颈,从而取得双赢的成果。

需要注意的是,需求工作没有非常统一的标准。即使同一公司和同一团队面临不同的情况,标准和执行水平也会有所不同。这里只是根据常规情况总结了一些常见的内容。我们真正处于实施阶段,或根据项目情况和人员情况灵活处理。只要你满足了你自己的情况。

当我们真正取得良好的工作成果时,我们的能力得到了提高,我们的成就感得到了收获。我们会如此关心外部的表彰和认可吗?

写在最后

当需求人员到达新团队或面对新客户时,第一印象和早期印象非常重要。我们应该通过日常实践、积累和总结,快速获得客户和团队的认可。

被认可后,后面的工作要顺利得多。因为你说的,别人会听,不管你是对是错,都会先被质疑,这样以后就更难扭转局面了。

所以,如果你想给你一个可靠的印象,你必须比别人付出更多的努力。寒冷的岁月,然后知道松树和柏树也枯萎了。只要我们坚持下去,我们就会被感知和认可。

即使你不在这个团队,他们也会时不时地想念你。而不是看你以前的文件问候你的家人…

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