几千人的公司,只留一个人做私域!

不得不承认,绝大多数企业的私营部门仍在裂缝中生存。然而,起步困难、效果缓慢、资源少也是绝大多数新业务面临的共同情况。

根据《2019-2022私域人才需求与薪酬研究报告》,63%的企业私域部门只有1个~还有10%的人没有设立私域部门,这意味着有73%的企业在私域团队比例上缺钱

董东来客联创韩耀文告诉现实,他对私域的重视程度取决于企业的规模,而是落到了私域实施的最后一公里。小公司不一定比大公司差。真正重要的是企业本身的开放程度,是否有新业务的土壤,即良好的组织结构。

小公司人数少,最大的努力是最大的努力;大公司,小私域尴尬背后至少有三个原因:一是组织固化;二是行业特殊;第三,领导不推进。

谈论组织变革意味着移动旧部门的蛋糕。当然,这并不意味着没有解决办法。正如韩耀文所说,在巨大的阻力下,即使私域新部门只有一个人,也可以通过私域三板斧实现破局。

当我们和韩耀文深入交谈时,我们看到我们真的在写相关的主题白皮书。现在,这本私域组织改革白皮书已经发布,你可以得到更多关于私域组织的困惑答案。现在,让我们回到对话现场,听听私域三斧和最理想的私域组织结构。如下,enjoy:

上千人公司,就我一人做私域!如何在夹缝中求生存?

01、成千上万的公司只剩下一个人做私域

见实:帮助客户做私域代理操作,你通常会遇到哪些私域问题?

韩耀文:私有域运营是一个长期的概念,最困难的是平衡认知偏差。我们的一个连锁客户花了半年的时间来运行私有域闭环,粉丝数量和交易数据很好,但后来老板把注意力转移到抖音、小红皮书和其他公共域平台,他觉得公共域和品牌宣传更快,认知偏差阻碍了私有域的持续发展。

幸运的是,由于过去建立的私域流量池基础,前段时间上海疫情依然可以通过社区团购运营,客户老板重新关注私域。

目前整个大环境面临三大难题:

一是私域人才招聘难。近两年私域概念火爆,涉及互联网、运营、数字化、营销等知识和经验。满足需求的私域人才非常稀缺。

二是人才培养发展难。私域运营是公司内部的一个新项目。很多企业都在努力,资源投入不足,更不用说对私域的长远思考了。如何培养私域人才,可以让他们充分成长。很多企业没有规划公司的发展路径,直接影响了企业内私域人才的稳定性。

三是跨部门协调难。私域运营涉及线上、线下、营销、运营IT在很多方面,如果我们不能统一理解,我们很可能会扫门前的雪与你的高挂无关。很难形成合力,事半功倍。

实事求是解决这些私域问题的过程中,组织调整的策略是什么,新部门、新岗位、新职能、新要求是什么?

韩耀文:私人领域在组织中的重要性,不看品牌的大小,知名品牌只有一个人负责私人领域不少,具体如何建立组织结构,也取决于整个公司的决心、重点和信心。细分有三种情况:

一是一两个人可以负责私域项目。以200多家店铺的披萨品牌为例,品牌部门有1名品牌总监和4名专职运营商,负责官方账号、短视频、私域和会员。

每个人的工作都相对饱和。在这种情况下,私有域运营商只能完成一些基本运营工作,高级运营较少,精细运营思维和着陆没有精力。

另一个西餐品牌拥有30多家门店。原来,两名营销人员直接从事新的私域运营,没有增加新的人员。同时,考虑到公私域流量,沟通成本低,内部协调目标和精力,不断优化公私域运营模式,取得了良好的效果。

第二,一群人做私域,却拆不掉部门墙。许多大型品牌和企业都成立了私有领域部门。他们非常重视私有领域,但新的组织管理还没有跟上,或者他们可能会不断磨合和适应私有领域的新事物。

以零售品牌为例,单负责社区的人就配备了10个,其他私域分工也很细致。私域、会员、店铺运营各部分都有负责人,每个部门都有自己的 KPI,跨部门合作效率相对较低。比如导购本可以直接引导到店的顾客进入私域,但是自己的店铺运营指标与私域加粉没有联系,所以大量客流白白浪费。

第三,不建私域部门,直接找私域代运营。这类企业不乏大企业,如百雀羚、宝洁等。当然,也有一些中小企业会有代理经营的需求。他们暂时不想设置私域运营编制,或者想先借助第三方团队运营。我们只需要给他一个结果,增加多少粉丝,交易量是多少,或者建立一个可以运营的私域运营系统。

见实:有没有一些具体的案例或场景分享?

韩耀文:一个在中国成立了20多年的卤味连锁品牌,公司的加盟店遍布全国,分为华东和华南地区。地区下有省级代理公司。每个省级代理公司都有在线运营,负责在线公众评论、美团,包括私人领域。

公司宣传营销活动由总部产品数量中心(品牌与数字中心)统一运营,分为两组,一组与品牌相关,主要负责营销策略和方案、公共账户、主要平台图片、视频内容;另一组与私人领域、会员和数据分析有关,其中一人协调企业微观和社区管理。

我和他们品数中心的私域负责人责人谈过。他说,公司所有的外部沟通渠道都属于该部门。同一部门有一致的共识和目标,相对容易调动资源。

然而,他提出了一个问题。在此之前,品数中心协调了整个公司的私域运营一段时间,并建立了大量的流量池。然而,由于当时负责人的离职,目前的私域运营由各省公司在线运营。由于各分公司在线运营水平参差不齐,战略不协调,整个私域运营尚未形成完整的体系和打法。

他认为下一个私有域运营战略和系统建设回到质量中心部门,总部制定私有域战略和计划,具体着陆需要不同的省级公司实施,质量中心负责人推广项目,使省级公司运营商,即合力和竞争,共同赢得私有域战役。

02、私域三板斧

见实:你认为私域应该通过什么样的实际行动真正落地,尤其是如何在一开始就证明私域的可行性?

韩耀文:咚咚来客的客户多数是连锁品牌,行业比较传统,多数企业规模不大,且基层员工文化素质参差不齐,个人和组织固化不灵活,因此,调整私域组织最好的方式是先树标杆、再打样板,循序渐进,不能太激进,不然会适得其反。

在客户登陆初期,我们将首先通过私域三板斧以线下餐厅为例,在组织内部树标杆、打样板,店铺都有自己的流量,所以:


第一步,设计带优惠券的桌贴或台卡,或让收银员直接口头引导关注;第二步,当积累一定数量的粉丝时,裂变活动可以在现有的流量池中进行,如讨价还价、分销等。一个活动可以创新成千上万的活动。2021年,我们的一位零售客户不断做了50多个讨价还价活动,既能创新又能激活粉丝;第三步,持续迭代这个闭环,滚动流量。

上千人公司,就我一人做私域!如何在夹缝中求生存?

你可能认为这个模型太简单了,但对于一些传统企业的老板来说,他们对在线运营没有深刻的了解,他们关心结果,只有粉丝数量和营业额继续增长,让老板看到具体的数据,给他们未来的期望,将投入更多的资源。

通过三板斧的循序渐进,企业微基础粉丝、社区和运营sop建立这些基础设施工作,让一线先找到私域节奏,做好工作MVP(最小可行性产品)模型有初步成果

之后,我们可以继续争取更多的资源和部门支持。

见实:常见的私域KPI如何设置?

韩耀文:三个主要指标,粉丝数量、互动量和交易量。粉丝数量是品牌的基本磁盘,这一指标贯穿私有领域。在此基础上,如果品牌仍想提高,就应该注重提高互动量,以活动为核心KPI,即通过活动或日常关怀激活社区;随着活动的增加,交易转化率成为下一个关键KPI指标。

具体以哪个KPI以客户为主,不看行业和私域部门的现状,落到私域最后一公里,小公司不一定比大公司差。作为连锁零售的客户,我们连锁零售客户,他们仍然以粉丝数量为主要指标。

以国内一个披萨品牌为例。2020年疫情过后,他们开始投资重兵投资私域,很快从门店引流了40万粉丝。因为疫情过后,他们做了一段时间的促销活动,比如9.9元买100元优惠券,当时单优惠券收入超过600万。后来,他们不把粉丝数量和促销交易放在首位KPI更注重私域品牌资产建设。

因此,互动量是第二阶段的首要阶段KPI,也就是说,通过更多的产品宣传活动,如38女孩节投票,与酸奶品牌联名,与手机游戏公司合作IP盲盒等。,并最终通过评估小程序营业额中企业微信的比例来反馈私域月活。当然,淡季和旺季的指标会有所不同。

03、最理想的私域组织结构流程组织管理

见实:你认为市场上哪个组织创新词更适合你所描述的组织优化方向?例如,协作DAO阿米巴、精益创业、分布式协作等。

韩耀文:我认为流程组织更适合私域组织优化。他的提议者哈默认为,过度分工和事业部制会形成组织部门墙,是阻碍运营效率和人才主动性的重要诱因。正确的选择是通过流程再造打破原组织的壁垒,促进组织以客户和成果为中心的进化。

上千人公司,就我一人做私域!如何在夹缝中求生存?

私域运营要取得成效,需要协调多个部门,涉及多种技能,如果独立运营,必然会导致孤立形成孤岛。

上个世纪的工业革命强调分工和装配线工作,但到目前的组织协作时代,越来越多的综合能力工作,一个人必须同时有各种工作技能,私人领域不仅了解社区运营,而且了解互联网营销,也了解计划规划,也学习跨部门合作,与采购,IT与技术部门、公域投放等部门合作,申请营销资源。

企业的目的是创造客户。

私域运营是以客户为中心,为客户创造价值,因此企业中涉及客户价值的所有流程都应围绕私域运营进行重新设计和实施,拆除部门墙,减少组织障碍,减少摩擦形成合力,提高整体运营效率。

哈默说:重建不承诺治疗奇迹,重建不能提供快速、简单、无痛的修复。相反,重建需要困难和费力的工作。它要求公司经理和员工改变他们的思维和行动。它要求公司用一种新的方法来取代原来的方法。这并不容易。

围绕客户价值的私域运营是企业再造。咚咚来客一直鼓励客户做难而正确的事情,而不是走灵光突现的捷径。道堵又长,行就来了。

见实:流程组织是指所有业务SOP这是否意味着在组织之间实现即插即拔的灵活协调?

韩耀文:SOP标准化只是流程型组织中的一点,除此之外,流程型组织还强调把部门墙拆除掉,如,一个私域操盘手,不仅要关注私域,还要关注公司的营销策略、内容传播是否和我的私域相关。

因此,私域负责人需要考虑大盘运营,上至战略,下至战术,都要了然于胸。通过监测门店拉新效果,判断私域究竟能为门店带来多少生意增长。前期多争取资源,后期才能调动更多资源推动私域更上一层楼。

见实:你认为最理想的结构调整应该是什么样子?这种理想状态什么时候能实现?下一步你能做什么?

韩耀文:最理想的结构是公私合营。流量本身就是一个整体,但我们从流量来源和归属的角度分为公共和私有领域。过去,我们只关注公共领域。近两年,由于疫情和公共领域流量达到顶峰,大家开始投资私有领域。

公域和私域运营由流量运营部门协调。品牌、营销、会员围绕公共领域和私有领域流量运营,一致面向客户,减少摩擦和资源分散,公共领域和私有领域协调,有利于提高运营效率,相互促进,也有利于运营人才的多维能力培训和专业发展。

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